Gruppenarbeit ist in vielen Betrieben beliebt, aber auch herausfordernd. Fahren Einzelne ihre Leistung herunter, drohen Unzufriedenheit und ein schlechtes Betriebsklima. Bekannt ist dieses Prinzip auch als Social Loafing (soziales Faulenzen). Was sind die Gründe, was können Führungskräfte dagegen tun?
Wer Gruppenarbeit kennt, hat das vielleicht schon mal erlebt: Die Arbeitsbelastung ist ungleich verteilt. Einzelne Teammitglieder steuern den Löwenanteil bei, während andere sich dezent zurückhalten. „Im Sport ist dieses Prinzip schon lange bekannt“, sagt Kathrin Schwarzmann, Arbeitspsychologin bei der BGHW. „Ein Ruderteam ist ein gutes Beispiel. Einzelne verausgaben sich, während andere mit weniger Einsatz rudern.“ Ein Grund: In Teams werden Einzelleistungen häufig weniger gesehen und wertgeschätzt. Zudem denken viele Menschen eher im Sinne einer Aufwand-Nutzen-Rechnung. In der Arbeitswelt trifft dieses Prinzip auf stetigen Wandel. Wer sich ungerne an neue Arbeitsweisen und Begebenheiten anpasst, tendiert womöglich noch stärker dazu, sich innerhalb einer Gruppe zurückzunehmen.
„Das Phänomen der unausgewogenen Gruppenleistung wird heute als Social Loafing bezeichnet“, erklärt die BGHW-Referatsleiterin für Arbeits- und Organisationspsychologie. „Ich mag allerdings den Begriff soziales Faulenzen nicht. Es handelt sich um eine relativ normale menschliche Reaktion. Man bezeichnet sie auch als Sparmaßnahmen des Gehirns. Aber: Wenn der Einzelne seine Leistung runterfährt und das in der Gruppe auffällt, werden andere vielleicht mit runtergezogen und demotiviert.“ Für Leistungsträgerinnen und Leistungsträger lauert entsprechend großes Frustpotenzial. Ebenso wenig kann es angehen, dass Einzelne bestärkt werden, die ohnehin am liebsten alles selbst machen würden. Komplett auf Gruppenarbeiten zu verzichten, ist natürlich keine Lösung. Dafür gibt es auch keine Notwendigkeit. Die Teamarbeit hat ihre Vorzüge. Besonders dann, wenn unterschiedliche Kompetenzen gefragt sind, um das Projektziel zu erreichen. Umso wichtiger ist in diesen Fällen, dass die Führungskraft an den folgenden Stellschrauben dreht.
• Einzelleistungen messbar und sichtbar machen
• gute Leistungen loben (nicht nur zum Abschluss des Projekts)
• wertschätzendes Klima
• realistische Ziele
• unnötige Gruppenarbeiten vermeiden
• kleine Teams (ideal sind 3-5 Leute)
• ergänzen sich die einzelnen Mitglieder?
• entsprechen Aufgaben den jeweiligen Kompetenzen?
• gibt es eine klare Rollenverteilung?
• ist jemand kein Team-Player und kann seine/ ihre Stärken anderswo besser einbringen?
„Ständig diese Mitarbeitenden, denen man auf die Finger schauen muss!“ Führungskräfte sollten derlei Gedanken tunlichst vermeiden und vielmehr die Chancen sehen, die sich allen Beteiligten bieten. Fühlen sich Einzelne in der Gruppe gesehen und honoriert, wächst die insgesamte Zufriedenheit und einzelne Gruppenmitglieder arbeiten effizienter. Im Idealfall verbessert sich damit auch das Endergebnis. Wer die richtigen Arbeitsbedingungen schafft, kann nur gewinnen.
In den 1880er-Jahren untersuchte der Agraringenieur Maximilien Ringelmann die Effizienz von Arbeitskräften. Seine Beobachtung: Umso mehr Männer einen Karren ziehen, desto geringer wird die Leistung des Einzelnen. Was der Ringelmann-Effekt nicht berücksichtigt, ist ein Szenario, in dem nur Einzelne weniger leisten und dafür andere mehr beitragen. In der Arbeitspsychologie wurde der Ringelmann-Effekt in den 1970er-Jahren aufgegriffen und präzisiert. Zu dieser Zeit entstand auch der Begriff des Social Loafings.
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