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Wird die Logistik damit wichtiger als der klassische Handel?

Die Logistik wird zunehmend strategischer. Denn die Lieferketten sind instabiler geworden, Rohstoffe teurer, globale Abhängigkeiten spürbarer. Der Einkauf, die Beschaffung und die Supply Chain sind längst nicht mehr operative Nebenfunktionen, sondern strategische Schaltstellen. Gleichzeitig stehen Unternehmen in einem enormen Spannungsfeld: Sie kaufen zwar international ein, müssen aber lokale Produkte stärken. Sie müssen günstig anbieten, aber nachhaltig wirtschaften. Und sie müssen effizient arbeiten, aber eine Versorgungssicherheit gewährleisten. Diese Balance entscheidet sich im „Maschinenraum“ der Wertschöpfungskette.

Werden also Geschwindigkeit und schnelle Verfügbarkeit immer mehr zum Maßstab?

Teilweise. Die Erwartung an schnelle Lieferung ist da, aber sie hat sich normalisiert. „Same Day“ ist nicht mehr zwingend notwendig, „Next Day“ reicht oft aus. Spannender ist der Convenience-Gedanke: Menschen wollen keine Getränkekisten schleppen, keine Zeit mit Routinen verlieren. Gleichzeitig akzeptieren sie längere Lieferzeiten, wenn Produkte besonders günstig sind. Das heißt: Geschwindigkeit ist wichtig, aber nicht das absolute Maß aller Dinge. Preis, Bequemlichkeit und Vertrauen spielen ebenso eine wichtige Rolle.

Welche großen Herausforderungen sehen Sie für die nächsten Jahre?

Ich sehe drei zentrale Spannungsfelder: Erstens die Globalisierung. Internationale Plattformen und Direktvertrieb der Hersteller erhöhen den Wettbewerbsdruck. Gleichzeitig wünschen sich viele mehr Regionalität. Diese Gleichzeitigkeit ist herausfordernd. Zweitens Nachhaltigkeit und Klimawandel. Denn die Rohstoffe werden knapper, und die Preise steigen. Das hat zur Folge, dass der Konsum bewusster oder aus Angst eingeschränkt wird. Und der Handel steht zwischen steigenden Kosten und preissensiblen Kundinnen und Kunden. Drittens die Digitalisierung. KI, Automatisierung und Datenanalyse eröffnen sicherlich viele Chancen, überfordern aber Organisationen, die historisch anders strukturiert sind. Viele Initiativen werden wieder verschwinden, weil sie keinen klaren Zweck erfüllen.

Welche Rolle spielen die Beschäftigten dabei?

Eine ganz zentrale. In Zeiten von KI brauchen wir mehr menschliche Intelligenz und  nicht weniger. Denn die Technologie kann analysieren, prognostizieren und optimieren. Aber Empathie, Beratung, Einordnung, Verantwortung – das bleibt menschlich. Deswegen müssen Unternehmen sich fragen: Wofür setzen wir die Technologie ein? Wo brauchen wir menschliche Kompetenz? Wie befähigen wir unsere Mitarbeitenden für neue Rollen? Denn klar ist doch: Wenn Innovation nur als Kostensenkung verstanden wird, gefährdet das langfristig das System – wirtschaftlich wie gesellschaftlich.

Und der Handel spielt dabei eine zentrale Rolle. Warum?  

Der Handel ist der Versorger unserer Gesellschaft. Damit meine ich nicht nur die klassische Befüllung von Regalen in den Supermärkten. Es geht darum, Orientierung zu geben, Transparenz zu schaffen und Zusammenhänge zu erklären. Viele Menschen wissen kaum noch, wie Produkte entstehen – wie viel Arbeit hinter Milch, Butter oder Fleisch steckt. Wenn Preiswürdigkeit nur als „billig“ verstanden wird, verlieren wir das Verständnis für die Wertschöpfung. Deshalb glaube ich: Der Point of Sale der Zukunft verkauft nicht nur Produkte – sondern Wissen. Denn gerade am Regal entscheidet sich, ob die Kunden eine bewusste Wahl treffen können.

Was bedeutet das für Unternehmen – auch im Hinblick auf Arbeitsschutz und Verantwortung?

Die Unternehmen müssen Innovation an klaren Parametern ausrichten: Versorgen wir verantwortungsvoll? Arbeiten wir ressourcenschonend? Schaffen wir sichere, gute Arbeitsbedingungen? Denken wir Wertschöpfungsketten ganzheitlich? Ruhe und Fokus sind dabei wichtiger als hektische Innovationsprogramme. Wer sein Zielbild kennt, kann Technologie sinnvoll einsetzen – wer nur auf Krisen reagiert, verliert Orientierung. Für den Handel heißt das: Innovation darf nicht nur Effizienz bedeuten, sondern auch Verantwortung.