Konflikte im Team können aus ganz unterschiedlichen Gründen entstehen. Die Rivalität steigt, die Arbeitsmotivation sinkt. Mit negativen Folgen für alle Beteiligten. Richtig angegangen können Konflikte auch Chancen bergen. Hier ist die Führungskraft gefragt.
"Wir brauchen die ganze Truppe, jeden Spieler des Teams, wenn wir erfolgreich sein wollen", sagte einmal Pep Guardiola. Der weltbekannte Fußball-Trainer weiß: Je besser jedes einzelne Mitglied in das gesamte Team integriert und von dessen anderen Mitgliedern anerkannt ist, desto höher die Chance auf einen Sieg. Dauernde Konflikte wie Positionskämpfe und konkurrierende Egos können diese Chancen hingegen deutlich minimieren.
Eine Erkenntnis, die auch für Führungskräfte im betrieblichen Alltag bedeutsam ist. "Im Arbeitsleben, wo Menschen mit unterschiedlichsten Prägungen zusammenkommen, wo vielleicht auch Konkurrenz um Bezahlung, Positionen und Aufgaben herrscht, gibt es unweigerlich Konfliktpotenzial", sagt Diplompsychologin Lucie Beus. Tatsächlich sind Konflikte im beruflichen Kontext an der Tagesordnung. Laut einer Studie des Hernstein Instituts für Management und Leadership in Wien verbringen Arbeitskräfte im Durchschnitt etwa 15 Prozent ihrer Arbeitszeit mit Konflikten. Unproduktive Arbeitszeit, die hohe Kosten nach sich zieht: Laut Schätzungen des Instituts der deutschen Wirtschaft beläuft sich der volkswirtschaftliche Schaden bundesweit auf rund 50 Millionen Euro im Jahr. Auch die Gesundheit der Beschäftigten kann bei langandauernden Konflikten und psychischer Dauerbelastung leiden, Fehlzeiten und Kündigungen können die Folge sein.
Ein beträchtlicher Teil der Arbeitszeit von Beschäftigten geht dafür drauf, sich mit dem Konflikt statt mit der eigentlichen Arbeit zu befassen – ein unproduktiver Zeitaufwand. Lang andauernde Konflikte können zu erhöhtem Krankenstand und Kündigung führen.
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Konflikte auf der Arbeit entstehen Studien zufolge aus unterschiedlichen Gründen. Zum Beispiel, wenn gewisse Interessen nicht beachtet werden. Etwa bei Beförderungen oder Aufgabenverteilungen. Aber auch Stress, unklare Rollen oder unzureichende Betriebsmittel könnten das Konfliktpotenzial erhöhen. Oft spielen zudem Emotionen hinein.
"Meist haben Konflikte eine Vorgeschichte und deuten sich leise und unauffällig an, etwa wenn sich Mitarbeitende zurückziehen und immer stiller werden. Aber auch wenn eine Person plötzlich gereizt oder stur in Bezug auf eine andere Person im Team reagiert, sollten Führungskräfte genauer hinsehen", rät Lucie Beus. Spätestens, wenn die Arbeitsleistung spürbar beeinträchtigt und die Atmosphäre im Team sich deutlich verschlechtert oder die psychische Gesundheit von Mitarbeitenden gefährdet sei, gelte es zu intervenieren.
Ein Konfliktleitfaden unterstützt Führungskräfte, Konflikte erfolgreich zu managen und eine sichere und gesunde Arbeitsumgebung zu fördern. Er kann Folgendes beinhalten:
Welche Schritte dann eingeleitet werden müssen, sollte die Führungskraft im Idealfall bereits vorab in einem Konfliktleitfaden festhalten (siehe oben). Zunächst hilft eine Bestandsaufnahme: Worum geht es? Wer ist beteiligt? Wie ist die Beziehung der Personen zueinander? Wie ist der bisherige Verlauf des Konflikts? Ist diese erste Analyse abgeschlossen, muss die Führungskraft ihre eigene Rolle in dem Konflikt beurteilen. "Wenn ich als Führungskraft selbst Teil des Konflikts oder emotional involviert bin, braucht es weitere Moderation durch einen neutralen Profi", so Beus. Hierbei kann es sich um eine vertrauenswürdige Person aus dem Betrieb oder auch einen externen Mediator oder eine Mediatorin handeln.
Ist die Führungskraft nicht Teil des Konflikts, kann sie die anstehenden Konfliktgespräche selbst vorbereiten und führen: Nach der vorbereitenden Konfliktanalyse sollte die Führungskraft dann erst einmal die Beteiligten im Einzelgespräch anhören, um weitere Hintergründe zu erfahren. "Wichtig ist, zu diesem Zeitpunkt noch keine konkreten Maßnahmen zu treffen und auch nicht Partei zu ergreifen", sagt Beus. "Erst im anschließenden gemeinsamen Gespräch sollte mit allen Beteiligten zusammen eine Lösung gefunden werden. Im Idealfall entwickeln die Personen diese selbst."
Ein No-Go sind Konflikte, in denen bereits Beleidigungen, Drohungen oder gar Gewalthandlungen aufgetreten sind. "Ist dieses Stadium erreicht, müssen dienstrechtliche Konsequenzen wie Abmahnungen gezogen werden", betont Beus. Dann helfen auch keine Konfliktgespräche mehr weiter, sondern nur noch eine konsequente Trennung der Konfliktbeteiligten. Um es gar nicht so weit kommen zu lassen, kann eine etablierte Feedback-Kultur im Team für einen geregelten Umgang auch mit schwierigen Situationen helfen (siehe auch weiter unten: Feedbackregeln für Konfliktgespräche).
Geht eine Führungskraft die Konflikte allerdings durch eine gute Kommunikation rechtzeitig an, liegen darin sogar Chancen für die Entwicklung des gesamten Teams. Zur Einschätzung, in welchem Stadium sich ein Konflikt befindet, helfen beispielsweise die neun Eskalationsstufen des österreichischen Konfliktforschers Friedrich Glasl. Ist der Konflikt demnach noch in einem Anfangsstadium und so weit, dass er lediglich zu Diskussionen und Antipathien Einzelner führt, kann dessen Lösung laut Glasl sogar zu Verbesserungen für die Arbeitsatmosphäre insgesamt führen.
Wenn Mitarbeitende erleben, dass sie ernst genommen werden, wenn sie offen ansprechen, was sie stört, ärgert, freut, oder enttäuscht, fördert das die Kommunikation, den Gruppenzusammenhalt und damit auch die Innovationsfähigkeit des gesamten Teams.
In jedem Fall gilt: "Die Führungskraft sollte Konflikt-Signale immer ernst nehmen", betont Beus. "Ein klärendes Gespräch kann helfen, einen Konflikt rechtzeitig zu beheben, Missverständnisse aus dem Weg zu räumen, und die Vertrauensbasis wiederherzustellen."
Lucie Sophie Beus ist Diplompsychologin und arbeitet bei der BGHW als Referentin im Dezernat Portfoliomanagement. Sie ist ausgebildete Mediatorin und eine von elf internen Konfliktbeauftragten der BGHW.
Was für alle gilt
Was für Feedback-Gebende gilt
Was für Feedback-Nehmende gilt
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